企业销售网络建设方案

  企业销售网络建设方案 企业销售网络建设方案 销售网络建设 有关销售网络的问题,一直是当前营销研究的一个热点。一些专家用“网络 重组”“网络革命”这样的词语来形容当前企业界正在经历着的网络变迁。然而 、 从现实的角度来看,销售网络建设似乎并不存在统一的模式。一些企业坚信自销 的价值,一些企业更为强调经销的作用,理论界一些专家则呼吁建设超级网络组 织。我们认为,这是一件好事,这不仅有助于我们弄清楚销售网络问题的实质, 也必将有助于加快我国企业界销售网络优化的进程。 销售网络:企业的一项无形资产 几年前,我们在一家民营公司兼职从事销售策划的时候,正逢四通集团的一 位副总裁田志强先生到公司参观考察。 当时公司正处于 “二次创业” 的关键阶段, 希望在引进外资和技术有所突破,但这需工作的进展不快,难度较大。而当时四 通集团在方面的进展非常突出, 先后与世界上一些知名的大企业进行了高水平的 合资合作。在座谈会上,当人们问及四通集团何以能在合资合作方面取得巨大突 破时,田志强先生平静地说: “国际知名企业选中四通集团作为合作伙伴,并不 是因为四通的产品优势,也不是因为技术优势,因为与国际知名企业相比,四通 的产品与技术优势算不了什么,国际企业看中的,是四通集团所拥有的全国性销 售网络,是四通集团可以在较短的时间内把产品推向全国各个地区的能力。这就 是四通集团的优势,也是任何国际企业难以达到的。 ”时隔几年,我们对这段话 的印象依然十分深刻, 因为这段话非常恰当地表达了销售网络建设在企业发展中 的作用。 对一些成功企业的研究表明,注重销售网络的创新和发展,是这些企业走向 成功的可靠保证和共同法定。江苏春兰集团 在十多年发展中所创造的: “春兰 销售模式” ,就是一个典型的代表。最初的春兰,采用的也是直销模式,通过“提 篮小卖”叩开了市场的大门。但伴随着企业规模的进一步扩大,直销模式的局限 性日益突出。80年代后期,春兰集团在销售上完成了第一次网络重组,将直销 制改为代理制,通过大幅度让利,将商业伙伴拉上企业的“战车” ,工商联手, 扩大产品的市场份额。在具备了一定条件后,他们又改造了企业的销售部门,将 销售体系与企业分离,单独组建销售公司,并在全国大中城市组建分公司和办事 处,为上万个商业销售网点服务。 进入90年代,当代理制广泛被同行采用时,春兰集团又酝酿了第二次网络 重组,及时推出了“受控代理制” 。在每年年末,企业与大量的经销代理商签订 代理合同,经销代理商逐月按时按量向企业预交购货款,同时,按照合同规定按 时按量从企业进货,企业则除在批发价上让利给经销代理商之外,每年在合同保 质保量完成后,企业向经销商集中返还利润,其幅度甚至超过工厂所得利润。显 然,这种代理制度增加了企业对销售网络的控制程度,有助于与经销商建立长期 稳定的合作关系。 90年代后期,当春兰的产品在市场上占据主要份额的时候,他们又进行了 第三次网络重组,创造了“卖方信贷”的新型营销方式。春兰集团在银行设立总 金额达13亿元的专项资金,让经销商用“春兰”的贷款购进春兰产品,从而借 市场这只无形之手,将金融拉入工商经济利益共同体。这样,原来由工商企业共 同担当的风险变成了由企业、商业、金融三家共担,企业在扩大市场份额的同时 获得了最大的经济效益,既回忆了资金的周转和利用,又杜绝了“三角债”的形 成。 春兰集团的实践进一步告诉我们,企业的销售网络建设,是一个需要不断付 出智慧、不断积累和创新的过程。企业的每一次努力,每一次科学的变革,都有 将为企业的销售实现做出贡献,都会不断增强企业的销售实力。显然,企业的无 形资产是多方面的,有专利、商标、企业形象、管理软件等,而拥有健全、有力 的销售网络,正是企业最重要的无形资产之一。从这个意义上也可以说,企业在 销售网络建设上所做出的努力,是企业十分重要的投资行为。而缺乏这种投资热 情的企业,必将丧失对市场的主动权。 现代企业销售网络模式评价 现代企业的销售网络模式, 依据网络主体的构成情况, 大体有以下三种方式: 一是纯粹自销模式。即企业通过组建自己的销售队伍和独立的销售部门,而 将产品直接送达至用户或消费者。目前运用纯粹自销网络的企业,以工业品和特 殊用品行业为最多。这些行业的客户性质比较单一,数量也有限,企业有条件通 过直销的方式予以满足。此外,一些刚刚建立的日用品企业,由于规模偏小,产 量有限,品牌知名度不高,在刚刚创业时也往往采用自销网络模式。企业采用自 销网络模式的优点是显而易气见的,不但可以完全控制企业的销售渠道,而且有 利于掌握第一手的市场信息,随时改变销售策略,在与竞争者较量时,不会被动 挨打。特别是一旦顾客进行投诉时,可以迅速以第一时间到达现场,把问题点降 到最低, 对由此产生的后遗症, 做好最佳的防范措施。 但企业采用自销网络模式, 也不是不存在问题,如管理人才难觅,销售成本加大;更重要的是,如果完全依 靠自己的力量从事销售活动,很可能会导致企业的市场覆盖面不大,市场开拓缓 慢,从而有可能使企业丧失先机,被竞争对手所击败。 二是纯粹销模式。 即企业相对弱化自销功能, 而运用总经销、 总代理的方式, 通过现代商业销售体系,将产品销售给用户或消费者。目前运用纯粹他销网络的 企业,通常是一些名牌消费品企业。一些工业品企业在自销力量不足的情况下, 也采用这种方式。企业运用纯粹他销模式,可以减少企业的直接投入,降低销售 管理的风险和成本;更重要的是,可以借用市场上现有的销售网络,在较短的时 间内扩大企业产品的市场覆盖面。然而,采用纯粹他销模式的缺点也很明显。由 于销售网络的控制权不在自己手里,一旦经销商或代理商发生人事变动,往往会 影响到双方的合作。另外,由于企业没有与销售终端建立有效的联络,因而一旦 市场行情及竞争对手的营销策略发生变化时, 企业往往由于经销商或代理反应迟 钝而不能在第一时间采取措施,从而危及企业的长远利益。特别是在价格体系完 全由经销商或代理商全面掌握的情况下,在价格策略的调整上,难免会产生许多 头疼脑热的问题,有时会影响经销商或代理商的积极性。 事实上,在现代市场条件下,纯粹的自销模式和纯粹的他销模式都不是企业 销售网络的主要形式。在企业的销售实践中,大量存在的是第三种形式,即“自 销声匿迹+他销”的网络模式。这一方面是因为许多企业在市场竞争中迫切感到 需要加强对销售网络的控制,从而强化了自销机构的建设和自销队伍的培养;另 一方面,一些商业单位为了自身的利益,也需要生产企业在促销、服务等方面给 予支持。根据企业对销售网络控制程度的不同,可以将“自销+他销”的销售网 络模式区分为以下三种类型: 1、自销主导模式。这种模式的特点是企业建立了完善的自销机构,如 在企业总部成立销售部或销售公司,而在各区域市场上成立办事处或分公 司,但企业的销售机构并不与最终客户或消费者接触,而是通过大量的零售 商来组织具体的销售工作。 企业采用这种模式, 减少了大量的销售中间环节, 对市场的把握明显增强,可以根据市场情况采取较少灵活和积极的销售策 略,而不必对单个中间商过分依赖。这种模式是许多企业期望建立的理想形 式,然而,要建立这种模式并非易事。首先,企业需要拥有一大批能征服善 战的销售管理人才,以担负起企业各分支机构的稳定性;再次,最关键的, 是要得到中间商的合作,这不只取决于销售力量的大小,更重要的是企业的 营销支持,如产品的差异性、品牌形象以及促销力度的大小等。显然,这涉 及到企业的一种整体性营销安排,需要企业具备较强的市场动作能力,从而 确立起企业的明显优势,如此方能站稳脚跟,真正达到控制市场的目的。 2、他销主导模式。他销主导模式的特点是企业虽然拥有自己的自销机 构和人员,但销售的主动权或控制权往往不在自己手里,而是通过总经销、 总代理的方式来完成销售工作。不过,由于拥有自己的自销机构和人员,企 业可以通过加强与经销商或代理商的接触,或提供更为独特的服务,而赢得 中间商的信任和合作,从而有可能使企业的产品在各个市场比较理想,则他 销主导模式也不失为一种较好的选择。企业采用他销主导模式,并不意味着 企业可以淡化对市场的管理工作。有所作为的企业,除了加强对总经销商或 总代理商的服务以外,还把管理活动延伸至销售的各个环节,主要是帮助总 经销商或总代理商提高管理水平和经营业绩。想一想,如果本该由经销商或 代理商所做的促销工作,如对于各级批发商和零售商的促销工作,而由生产 企业帮助完成,并且没有提出利益方面的要求,这对中间商来说未尝不是一 件好事,中间商没有理由不在企业的产品销售上给予全力配合。在销售实践 中,一些企业正是通过这种方式,将自销力量融入到经销或代理体系中,巧 妙地利用经销商或代理商的地域优势及关系优势,从而使自己立于不败之 地。这是一种新型的销售联合体。 3、自销与他销平衡模式。这种模式的出现并非是基于一种理论上的假 设,在实践上自销力量各他销力量的势均力敌,或者各有优势,会使两种网 络之间合作的压力,以实现双赢的目标;然而消极的平衡又可能导致双方之 间相互分离,从而使企业的销售工作面临危机,企业必须及早采取措施,以 改变这种局面。此外,还有一种平衡的局面是基于市场或产品的差异而设立 的,它可以看作是企业的一种有意的销售安排,例如企业在一些市场或产品 中建立纯粹的自销网络,或自销主导的网络体系,而在另外一些市场或产品 中建立纯粹的他销网络,或他销为主的网络。企业采用这样的安排,可能是 企业的权宜之计,但如果这种网络能够在一定时期内促进企业利益的最大实 现,而企业又拥有实施这种网络的合适资源时,未尝不是一种现实的安排。 企业销售网络建设必须综合考虑多方面因素。 企业的销售网络建设,对许多企业来说,都是一项十分艰巨的工作。然 而在实践中,我们发现有不少企业对此缺乏必要的心理准备,甚至不顾企业 内外客观条件,对建网工作提出了不切实际的要求。例如一些企业为了配合 新产品的销售工作,提出要在半年时间内建立全国大、中城市网络,在一年 时间内建立全国县、乡网络;一些企业则庄稼活推行“买断制” ,在全国范 围内寻找一切可以利用的渠道,以最快的速度扩大经营网点。这些任务的提 出,往往与企业存在的某种“浮躁”情绪有关,因而潜藏着巨大的经营风险。 我们认为,销售管理地一六科学,非理性的销售行为虽然可以暂使用权企业 赢得空前的辉煌,但难以保证企业长久的发展。正因为如此,我们希望企业 能够确立“稳健经营”的观念,综合考虑多方面的因素,一步一个脚印地去 做销售工作,而不是一味地急于求成。 显然,企业采取何种网络模式,是企业综合平衡内外各方面因素的结果。 尤其紧下一些因素,企业必须在网络建设的过程中进行认线、 企业现状。企业现状主要是指企业的规模大小、资金实力,以及 企业的历史经验、文化习惯以及管理能力。显而易见,企业的规 模较大、实力雄厚,通常愿意建立较为独立的销售网络,甚至购 轩运输工具,建立仓储设施,发展物流配送等。企业在网络模式 选择上,有比较大的回旋余地,可以建立自销为主的网络类型, 也可以采取他销为主的形式。当企业做出自己的选择时,还必须 考虑企业的历史条件和管理能力。 对于长期依赖中间商销售商品 的企业,如果改为发展自销网络,就必须认真评估自己的经验和 管理能力,否则,将会使企业的销售工作面临极大的经营风险。 2、 产品特点。产品特点主要是指产品的自然属性、价值大小、技术 特点、创新程度以及物理性质等。显然,一些技术复杂的商品, 时新商品,单位价值较市制商品,体积大、比较笨重的商品,易 腐料变质的商品,以及附加服务多或具有特殊用途的商品,多采 用自销为主的渠道;而一引起便得商品,技术简单的商品,耐久 耐磨的商品,单坐较低的商品,累加便函易带或附加服务较少的 商品,多采用他销为主的形式。 3、 消费者因素。企业直接服务的消费对象,也会影响到销售网络模 式的选择。 专家们根据消费者对购买活动的介入程度和品牌间的 差异程度,将消费者购买行为分为习惯性购买、多样性购买、直 辖市性购买、复杂性购买等。不同的消费者行为类型对销售网络 建设提出了不同的要求。如对于习惯性购买行为,企业在注重建 设自销网络的同时,必须努力实现销售网点的便利性和稳定性, 即发挥各种类型零售网点的作用;而对于复杂性的购买行为,则 相对要求建立企业控制性较加紧的网络类型, 如采用自销网络或 独家代理方式等。 4、 竞争格局。 不同的竞争格局对企业的销售网络选择会产生重要的 影响。如愿垄断竞争的条件下,企业的销售网络选择必须十分重 视研究竞争对手的销售网络善, 并根据本企业在竞争中所处的位 置制定出有效的网络策略;而在寡头竞争条件下,企业由于寡头 的实力雄厚,因而比较适宜发展由自己直接控制的自销网络等。 从待业竞争 方式乍, 价格竞争意味着企业必须降低生产和流通 成本,而缩短渠道网络往往成为非常现实的选择;但在非价格竞 争条件下,企业则以产品服务的差民异、广告的诱导等实现企业 5、 6、 的销售利益。为此,企业需要不断完善自身的销售网络功能,建 立自销为主的模式。 区域市场特点。不同的区域市场有时候也会影响到熟悉,无论是 建立自销网络还是他销网络,企业都能够较好地把握;而在异地 市场上, 企业的选择较为谨慎, 特别是当异地市场的经济、 政治、 文化与本地市场存在根本性的差异时, 利用当地中间商从事销售 就是一个现实的选择。此外,不同地区市场的商业资源也可能大 相每项庭。例如在一些地区,商业批发的力量非常强大,而在另 一些地区,大大小小的零售商则具有较在的市场控制力。显然, 在这两种情况下,企业必须采取不同的策略,从而建立不同的网 络模式。 中间商选择。 无论是选择自销为主的网络, 还是他销为主的网络, 企业都必须与中间商进行合作。而选择合适的中间商,正是每个 企业网络建设中追求的重要目标之一。 中间商的选择要考虑到多 方面的因素,如中间商的企业规模、商品结构、销售能力、品牌 声誉、市场覆盖、经理素质、促销制度、物流状况等。企业必须 对这些方面进行综合评估,但这并不意味着中间商规模越大越 好,实力越强越好。事实上,合适的中间商应是与企业实力匹配 者,尤其是对企业的合作有积极性。最近看到一份资料,介绍九 阳公司的网络建设实践。 这家公司在对经销商的选择上提出了严 格的要求,例如他们要求经销商要具有对公司和产品的认同感, 具有负责的态度,具有敬业精神,并把这作为选择中间商的首要 条件。他们还要求中间商具备经营和市场开拓能力,具有较强的 批发零售能力,也要有不定期定的实力,有较好的经营场所,并 与公司的经营范围相一致。九阳公司在销售网络建设和管理上, 积累了许多有益的经验, 特别是他们不把与经销商的关系乍作是 简单的买卖关系,而是一种伙伴关系,并把共创市场、共同发展 作为谋求的目标,从而适应了企业快速发展的需要。